仕事は一つだけではありまん。あの件もあり、この件もあり、という状況が常です。 上司は多忙です。口頭で報告できる機会は、たとえそれが短い時間であっても、上司の考え方を知る機会になります。また、自分を知ってもらう機会にもなります。 常に「この機…

よい報連相は、よい人間関係の上にできます。それと同時に、よい人間関係は、よい報連相の上にできます。 よい人間関係とよい報連相は、互いに原因となり結果となっています。相互に関係しあって循環していきます。 このような好循環のスパイラルの中に入る…

一般的に上司はお喋りです。喋り過ぎです。もしあなたが上司なら、部下の前で喋っている時間は、どれくらいの割合でしょうか。 上司のあなたが８割ぐらいで、部下が２割というのなら、指示待ち社員をつくっているようなものです。ちょっと厳しい言い方になり…

報連相をする場合に、いまの状況をどう見るのか、何を取り上げるのか、あるいは取り上げないのかの選択は、その人の経験、感性、先入観や思考の癖、仕事への取り組み姿勢などによります。 仕事を効果的に進めようという意識の高い人には、「おや？これは（無…

質の高い報連相は、マニュアル的な対応ではできません。状況とか、内容によって適切な判断が必要となってきます。 報告の仕方でも、仕事の状況、組織の状況、環境認識、相手である上司や部下との人間関係の良し悪し、あるいは顧客の好みやタイプ、行動の傾向…

中小企業の中には、経営理念を文書化していない企業も多いようです。しかし、けっして理念がないわけではありません。創業者に会うと、ほとんどの方が創業当時の苦労話と合わせて、熱き「思い」を語ってくださいます。 経営理念という言葉は使っていなくても…

会議は、報連相のかたまりのようなものです。さまざまな会議があります。作戦会議の場合、会議が終わったときに「誰が、いつまでに、何をするか」が決まっていなければなりません。これが作戦会議のゴールです。 しかしこのゴールであるはずの行動計画が、あ…

たとえば、ある顧客との間で問題が起こったとします。何とか解決できれば一件落着。これが一般的です。 しかし、できる人は、ここで終わらせません。同じ問題が他の顧客にも起こり得るのではと考えます。（念のために）まだ問題が顕在化していない顧客ともよ…

できる人は、報連相をするとき、必ず「何のためにするのか」という目的をまずあきらかにします。報連相だけではありません。すべての仕事は、まず目的をあきらかにするところからはじめるとうまく進みます。 報告一つを考えてみても、何のために報告をするの…

報連相では、発信者と受信者の双方で情報のやり取りをしています。ここでは、受信者の価値観とか、ものの見方や考え方による影響について取り上げます。 たとえば、講演会場で講師席に水差しがあるとします。その水差しには、水がどれくらい入っているか。そ…

ある仕事で、上司から「このやり方で進めるように」という指示がありました。しかし、あなたには「上司のやり方よりも、こっちのほうがよい」と思う、別の方法があります。さて、どうしたらいいでしょうか？ 自分がベストとは思っていない方法を黙って服従的…

問題が発生した場合、原因を突き止め、しかるべき手を打って解決しなければなりません。そのとき、原因の多くは、おそらく商品や市場、相手といった「自分の外」にあるでしょう。 しかし、自分の知識や経験の不足、やり方の間違い、取り組み姿勢など、「自分…

質の高い報連相をするためには、自立的なものの見方や考え方、態度が求められます。「上司に叱られないための報連相はどうしたらいいのか？」といった依存的な態度では、質の高い報連相の本質は理解できません。 「相手が相談に乗ってくれない！」「上司が聞…

長い期間を要する仕事の場合などには、中間報告が必要です。 ところで、この「長い期間」ですが、これは物理的な時間ではありません。お客様や上司など、相手が、その仕事をどのようにとらえているかによります。基準ではなく、判断がいるのです。 もしも、…

他部門、他社、外部への連絡の要不要にも注意を払っていますか。他部門、他社、外部を意識したいものです。身内だけ、自部門だけの情報の共有化にとどまらないように心がけましょう。与える者は、与えられます。 自部門であったことは、他でもあり得ることで…

日頃、上司から部下に指示する場合、いちいち目的を言わないのが普通です。 しかし、指示の内容や部下の能力などによっては、「何のためなのか」と、目的をひと言そえてみてはいかがでしょうか。たったそれだけで、「普通の部下」が「気の利いた社員」に変わ…

報連相は、下から上だけ、ではありません。必要なら、上司の方からも部下へ相談しましょう。できる上司は、相談も上手です。部下の考えとか現場の情報など、上司の方から積極的に聞いてまわっています。 部下の方でも、お客様や上司から相談を受ける、そんな…

積極的傾聴（アクティブ・リスニング）とは、誠実に、真剣に、相手の心を聴くことです。質の高い相談のためには欠かせません。これは、①共感的理解（評価的・批判的にならない）②受容（受容的・許容的なきき方）③誠実、の３つを基礎としています。相手が発言…

仕事はチームでやるものだ、という考え方があります。正しい考え方です。しかしそれは、あくまで自立した人間同士の協力あってのことです。自立人間同士が、互いに持ち味を出し合い、助け合い、協力し合ってこそ、チームとしての成果が出せます。相乗効果は…

立場が違えば見方は変わります。重要連絡、緊急連絡といってみても自分のまわりの関係者やお客様の目でみた場合、何が重要で、何が緊急かは、必ずしも自分が見ているとおりとは限りません。誰と誰に連絡すべきか、誰を先に連絡すべきか、という範囲や優先順…

相談を受ける上司からいえば、相談は部下を育成する場でもあります。 自分の考えも持たずに相談に来る部下には、「それについてのキミの考えは？」と投げ返して、部下の自立を促すようにしましょう。 そのうち相談する部下の側も、「どうしましょうか？」と…

上司から部下への指示。これは考えてみれば、上から下への連絡です。上司もさまざまです。指示の上手な上司もいれば、決して上手とはいえない上司もいます。 上手な上司は、目標（期日・いつまでに、到達地点・どこまでを）を明確に示すだけでなく、そのワケ…

基本的に、質問は具体的な方が有効です。具体的に質問すれば、具体的な返答が得られます。抽象的な質問には、抽象的な答えが返ってきます。 外出先から電話で「留守中、何も問題ないか？」と訊けば「別にありません」という返事でも、具体的に「〇〇の件、準…

報告は、担当者の職責範囲内のことに関する「指示命令」に対してするもの、というイメージがありますが、それだけではありません。上司の職責範囲内のことを「任された（権限委譲）」場合にも、適切な報告や連絡、相談が必要なことを理解し、実行してくださ…

相手の発言が、事実でない（相手の発言≠事実）場合もあることに注意しましょう。相手の表現力には限界があります。質問することで、客観的事実をより正確につかむことができます。効果的な質問で、より多くの事実を知ることができます。 たとえば「大勢の人…

報告は下から上に、だけではありません。部下に対して、同僚に対して、そして、とりわけ関係各部門への報告も抜かりなくしているかどうか。しておれば、相手からも報告がきます。また個人報告だけでなく報告会を開いて情報を共有化することも必要です。

報連相には、する人とされる人がいます。どちらかが一方的にするのではなく、必ず「きき手」がいます。 もし、あなたが報連相をただ「耳だけ」できいていたとしたら、相手を怒らせてしまうかもしれません。きき方には、３つのきき方があります。意識的に使い…

報連相は、やり方だけの問題ではありません。その中身が問われます。ここでいう中身とは情報です。この情報には客観的な事実の面があり、もう一つはそこに関わる人がそれを意味づけているという面があります。 報連相では、発信する人、受信する人、いずれも…

ビジネスの世界だけでなく、世の中の動きを観察していると「報連相が、あたかもパソコンにおけるOS（オペレーティング システム）」のように見えてきます。例えれば、Windowsとか、Mac OSとか、のようなものです。 よいOSの上でこそ、アプリケーションソフト…

上司から「あの仕事はどうなった？」と聞かれて、「あっ！もうすぐ終わります。終わったら報告しようと思っていたところです」と答える人がいます。 終わってからでは、遅いのです。なぜなら、あなたの上司は「終わる前に、どうなっているか知りたい」からで…