報告や連絡の内容に、ミスがあってはいけませんが、完全に避けることはできません。ミスがあったとき、どうするか。言い訳をあれこれ考えるより先にまず素直に謝ることが大切です。 ミスをしたときや叱られたとき、謝ってはいるのですが、ただ叱られた反応と…

できる人は、相手の性格や考え方、行動パターンに応じて報連相のやり方を変えています。 相手の性格や考え方は変えられないので、自分の接し方を柔軟に変える。できる人が実行していることです。こちらの接し方を固定してはうまくいかないことを、経験的に知…

考えるのに時間がかかる。なかなか良い案が浮かばない。短時間で成果を出したい、いい方法はないか。そんな声をよく聞きます。 短い時間を効果的に使って良い案を出す。そのための３つのステップです。①時間を区切る ②書き出しに集中する ③複数案の中から選…

会議は、報連相そのものです。さまざまな会議があります。報告会議、連絡会議、そして相談会議です。どんな仕事も目的に照らし合わせて手段を考えることが大切ですが、会議も同じです。できる人は、目的に応じて会議のやり方・進め方を工夫しています。 とり…

報告も、連絡も、相談も、本質は情報の共有化です。その情報の共有化には、効果的な伝え方と、深い聴き方がともに必要ですが、いずれも完全にはできません。それを補うのが「質問」です。質問が情報の共有化を深めます。 できる人は、効果的な質問で情報の共…

できる人は「目的思考」です。目的を明確にして報連相しています。 私たちは、とかくやり方・手段へ思考が直行する「手段思考」になりがちです。できる人は、まず「何のために」という目的をあきらかにします。そして次に、そのための手段・方法を考えます。…

自分の話をよく聴いてくれる人には、誰しも、よい印象を持つものです。聴く態度や姿勢に好感を持ちます。信用につながります。 会話が、弾む人と、いまひとつ弾まない人がいます。もっと話したい人と、それほどでもない人がいます。よくしゃべる人が、会話の…

あれもこれもと、いろんなことで、一杯一杯になっていませんか。やるべきこと、やりたいことは、できていますか。時間は限られています。「わかってはいるけれど … 」では、いつまでたっても同じです。毎日、毎日、反省の繰り返し。あなたは、いかがですか。…

世間一般で「報連相」といえば、下から上にすべきもの、というイメージがあります。 しかし現実は、どうでしょうか。違いますね。報連相は、下から上だけではありません。上から下にも、横にも、斜めにもしています。必要だからです。 新人といっても、報連…

報連相によって伝えるべきことは「言葉や文字、数字」だけではありません。伝えたいのは、その言葉や文字、数字の「意味」です。「意味や目的」を共有化することが大切です。さらにできるなら「考え方や気持ち」も共にしたいものです。 報連相の本質は、関係…

報連相をする場合に、いまの状況をどう見るのか、何を取り上げるのか、あるいは取り上げないのかの選択は、その人の経験、感性、先入観や思考の癖、仕事への取り組み姿勢などによります。 仕事を効果的に進めようという意識の高い人には、「おや？これは（無…

質の高い報連相は、マニュアル的な対応ではできません。状況とか、内容によって適切な判断が必要となってきます。 報告の仕方でも、仕事の状況、組織の状況、環境認識、相手である上司や部下との人間関係の良し悪し、あるいは顧客の好みやタイプ、行動の傾向…

中小企業の中には、経営理念を文書化していない企業も多いようです。しかし、けっして理念がないわけではありません。創業者に会うと、ほとんどの方が創業当時の苦労話と合わせて、熱き「思い」を語ってくださいます。 経営理念という言葉は使っていなくても…

会議は、報連相のかたまりのようなものです。さまざまな会議があります。作戦会議の場合、会議が終わったときに「誰が、いつまでに、何をするか」が決まっていなければなりません。これが作戦会議のゴールです。 しかしこのゴールであるはずの行動計画が、あ…

たとえば、ある顧客との間で問題が起こったとします。何とか解決できれば一件落着。これが一般的です。 しかし、できる人は、ここで終わらせません。同じ問題が他の顧客にも起こり得るのではと考えます。（念のために）まだ問題が顕在化していない顧客ともよ…

できる人は、報連相をするとき、必ず「何のためにするのか」という目的をまずあきらかにします。報連相だけではありません。すべての仕事は、まず目的をあきらかにするところからはじめるとうまく進みます。 報告一つを考えてみても、何のために報告をするの…

質の高い報連相をするためには、自立的なものの見方や考え方、態度が求められます。「上司に叱られないための報連相はどうしたらいいのか？」といった依存的な態度では、質の高い報連相の本質は理解できません。 「相手が相談に乗ってくれない！」「上司が聞…

長い期間を要する仕事の場合などには、中間報告が必要です。 ところで、この「長い期間」ですが、これは物理的な時間ではありません。お客様や上司など、相手が、その仕事をどのようにとらえているかによります。基準ではなく、判断がいるのです。 もしも、…

他部門、他社、外部への連絡の要不要にも注意を払っていますか。他部門、他社、外部を意識したいものです。身内だけ、自部門だけの情報の共有化にとどまらないように心がけましょう。与える者は、与えられます。 自部門であったことは、他でもあり得ることで…

日頃、上司から部下に指示する場合、いちいち目的を言わないのが普通です。 しかし、指示の内容や部下の能力などによっては、「何のためなのか」と、目的をひと言そえてみてはいかがでしょうか。たったそれだけで、「普通の部下」が「気の利いた社員」に変わ…

報連相は、下から上だけ、ではありません。必要なら、上司の方からも部下へ相談しましょう。できる上司は、相談も上手です。部下の考えとか現場の情報など、上司の方から積極的に聞いてまわっています。 部下の方でも、お客様や上司から相談を受ける、そんな…

仕事はチームでやるものだ、という考え方があります。正しい考え方です。しかしそれは、あくまで自立した人間同士の協力あってのことです。自立人間同士が、互いに持ち味を出し合い、助け合い、協力し合ってこそ、チームとしての成果が出せます。相乗効果は…

相談を受ける上司からいえば、相談は部下を育成する場でもあります。 自分の考えも持たずに相談に来る部下には、「それについてのキミの考えは？」と投げ返して、部下の自立を促すようにしましょう。 そのうち相談する部下の側も、「どうしましょうか？」と…

上司から部下への指示。これは考えてみれば、上から下への連絡です。上司もさまざまです。指示の上手な上司もいれば、決して上手とはいえない上司もいます。 上手な上司は、目標（期日・いつまでに、到達地点・どこまでを）を明確に示すだけでなく、そのワケ…

基本的に、質問は具体的な方が有効です。具体的に質問すれば、具体的な返答が得られます。抽象的な質問には、抽象的な答えが返ってきます。 外出先から電話で「留守中、何も問題ないか？」と訊けば「別にありません」という返事でも、具体的に「〇〇の件、準…

報告は、担当者の職責範囲内のことに関する「指示命令」に対してするもの、というイメージがありますが、それだけではありません。上司の職責範囲内のことを「任された（権限委譲）」場合にも、適切な報告や連絡、相談が必要なことを理解し、実行してくださ…

相手の発言が、事実でない（相手の発言≠事実）場合もあることに注意しましょう。相手の表現力には限界があります。質問することで、客観的事実をより正確につかむことができます。効果的な質問で、より多くの事実を知ることができます。 たとえば「大勢の人…

ビジネスの世界だけでなく、世の中の動きを観察していると「報連相が、あたかもパソコンにおけるOS（オペレーティング システム）」のように見えてきます。例えれば、Windowsとか、Mac OSとか、のようなものです。 よいOSの上でこそ、アプリケーションソフト…

上司から「あの仕事はどうなった？」と聞かれて、「あっ！もうすぐ終わります。終わったら報告しようと思っていたところです」と答える人がいます。 終わってからでは、遅いのです。なぜなら、あなたの上司は「終わる前に、どうなっているか知りたい」からで…

質問に「答える」ことと、期待に「応える」こと、両方できるのが、仕事ができる人です。 上司やお客様から尋ねられて「知りません」とだけ「答えて」済む場合もありますが、「私は知りませんが、ちょっと調べてみます」などと「応える」ことも、場合によって…